Наверх
3 августа 2011
лидер рынка
Продконтракт ГК

Поставки мяса в масштабах страны

Татьяна Битько
Управляющий партнер
Родилась в 1954 г. в Белоруссии. Окончила Московский кооперативный институт, Академию внешней торговли. Прошла большую школу трудовой закалки: работала заведующей складом, товароведом, начальником отдела в Пищеторге, начальником управления торговли г. Хабаровска. В 1989 г. переехала в Москву и на должность инженера пришла в Министерство торговли, потом стала начальником отдела. В 1992 создала свою фирму. «Будучи женой военнослужащего, приходилось часто менять место работы и каждый раз доказывать, что ты имеешь опыт и знания, умеешь принимать ответственные решения и руководить людьми. Слово «надо» вырабатывало мой характер». На вопрос: «Есть ли у вас хобби и увлечения?»,- отвечает: «Мне настолько нравится моя работа, а мне за нее еще и деньги платят!» — (смеется.) Сотрудники так отзываются о своем руководителе: «Отношения в нашей фирме строятся на принципах уважения друг к другу, что важно для создания здорового климата в коллективе. Татьяна Николаевна буквально по матерински заботится о нас, вникает в наши проблемы, за счет собственных средств организует совместные путешествия нашего коллектива в Париж, Португалию, Италию, Иорданию, Израиль, Китай и другие страны, которые мы можем посетить вместе с членами своей семьи. Татьяна Николаевна — удивительно светлый человек и грамотный руководитель, постоянно заряжает нас своей энергией и энтузиазмом. Наша Танечка не боится новых проектов, сама их инициирует и уверена, что все непременно получится!».

Результатом распада Советского Союза стали не только инфляция и кризис. Годами налаженные экономические связи, обеспечивающие планомерное (но неудовлетвори­тельное!!!) снабжение различных регионов государства продуктами питания, были окончательно разорваны. Наладить поставку мяса, обеспечить столь необходимым продуктом питания самые отдаленные уголки необъятной России — такую непростую задачу поставила перед собой компания «Продконтракт», которая в следующем году будет праздновать свое 20 летие.

Татьяна Николаевна, почему решили создать свою компанию?

В 1992 году, далеко не лучшем времени для нашего государства, в Министерстве торговли РФ, где я работала, началась реструктуризация, что повлекло к развалу фондовой дисциплины. Я прекрасно понимала, что сложившаяся в отрасли ситуация требовала построения новой структуры, и приняла решение о создании своей компании. Работа в системе советской торговли научила многому: мы знали регионы-производители мяса и регионы-получатели. Зачастую производители просто не знали, куда можно продать продукт, а желающие его приобрести не знали, где его взять. Более того, у обеих сторон порой не хватало средств для выполнения этой операции. Мы поставили перед собой нелегкую задачу — обеспечить поставки мяса, старались наладить связи, выстроить отношения с поставщиками и производителями, давали отсрочки по платежам, шли на уступки и риски. Так родилась компания «Продконтракт», которая на 100 % состояла из женщин.

Говорят «женщины — слабый пол», но, похоже, это не про вас.

20 лет назад 13 женщин решили попробовать себя в бизнесе. Мы очень старались. Пережив все кризисы — 1994, 1998, 2008 гг., мы росли и развивались. Сейчас ГК «Продконтракт» — это 8 компаний, почти 70 человек сотрудников.

Вероятно, вы обладаете определенной харизмой и уверенностью, ведь люди поверили в вас. А это очень важно.

Да, люди доверяют мне, и это очень обязывает. Я не могу, не имею права не оправдать их доверие. Однажды одного философа спросили: «Чем ты заплатил за свободу?». Он ответил — «Свободой!». И я с этим полностью согласна. Было действительно трудно, приходилось постоянно находиться в жестком режиме, думать, решать непростые задачи, находить выход из нестандартных и сложных ситуаций. Понятие свободы и свободного времени буквально растворилось.

Каким был ваш первый контракт?

Первым и успешным стал контракт поставки мяса из Краснодарского края в Мурманск. Затем последовали и другие крупные поставки. Спустя всего год после начала деятельности компания «Продконтракт» стала ассоциироваться в понимании производителей и потребителей как компания, системно осуществляющая поставки мяса. Позднее мы стали осуществлять импортные поставки мясопродуктов на российский рынок. Надо сказать, что в пору становления российского государства было совсем немного фирм, способных продать хотя бы вагон мяса. Многим не хватало элементарных знаний, умения соблюдать условия хранения, растаможивания товаров, логистики.

Неблагополучная экономическая ситуация, сложившаяся в России в те годы, привела к дефициту денежных средств и, как следствие, к необходимости поставок более дешевых мясных продуктов. В 1993 к нам обратилась американская компания «Тайсон фуд» с предложением обеспечить поставки в Россию куриных окорочков. Это оказалось неплохим решением мясного продовольственного вопроса. Если помните, отечественный птицепром тоже испытывал тяжелые времена — отрасль была в упадке. В это же время на рынок пришли такие крупные импортеры куриных окорочков, как «Союзконтракт» и «Менатэп». Однако вскоре в этот сегмент торговли пришел и льготный бизнес, и мы решили сменить направление своей деятельности. Но это нисколько не сломило дух нашей компании. У меня была уверенность, что я смогу найти новое поле деятельности, где пригодится наш опыт.

Нашли?

Да. Мы стали осуществлять ввоз импортной говядины в Россию. Надо сказать, что до нас такими поставками вообще никто не занимался. Это был 1995 г. У нас появился партнер, который предложил поставлять блочную говядину из Ирландии. Ввоз блочной говядины в Россию был закрыт по ветеринарным нормам, нам требовалось заново «открывать» страну для ввоза этого вида продукции. Дело было сложное и требовало больших усилий. Мы инициировали инспекторскую проверку «Минсельхозпрома» ирландских предприятий и получили добро.

То есть вы стали первой российской компанией, осуществившей ввоз импортной говядины на территорию нашей страны?

179_article_1.jpgИменно так, мы первыми осуществили поставку в Россию 20 тыс. т говядины. Можно сказать, что «Продконтракт» стал первооткрывателем России для ирландских производителей мяса. Мы получили официальное разрешение на ввоз мяса из Ирландии от поставщиков, чьи заводы, по нашей просьбе, были освидетельствованы российскими инспекторами. Это был наш первый опыт столь крупных поставок: корабль привозил по 5 тыс. т мяса, и надо сказать, что Россия еще была не готова принимать такие большие объемы продукта. Но нашими клиентами выступали такие известные переработчики мясопродуктов, как «Черкизовский мясокомбинат», «Останкинский мясокомбинат» и др., которые нуждались в хорошем сырье и справились с этими объемами.

Вы не боитесь масштабных проектов?

Это просто привычка. Работать масштабно я научилась еще в Министерстве торговли, где нормой минимальной отгрузки считались поставки в 140 150 т. Знаете, в народе говорят, если ты — лавочник, то и мыслишь его мерками, если ты оптовик — обязан мыслить масштабно. Опт — это элита торговли. На этом поле ты обязан знать все правила игры. Но при этом цена твоей ошибки слишком высока, ведь вложения имеют совсем иной порядок цифр. Соответственно, и зона твоей ответственности многократно возрастает.

Мне как человеку непосвященному ваш вид бизнеса кажется очень сложным, ведь вы завязаны на стольких партнерах!

Партнеров по бизнесу мы подбирали очень тщательно. И одной из важных составляющих нашей работы остается принцип обязательности, четкого выполнения взятых на себя функций. Не подвести партнера — главный принцип, на котором строится ответственный бизнес. Мы любим и уважаем своих партнеров, и те, кто работает с нами, надеюсь, это понимают.

А по какому принципу подбираете своих поставщиков?

Когда мы только начинали этот бизнес, и, думаю, это стало залогом успеха нашей компании, мы разработали собственную стратегию развития. Ее суть в следующем. Многие начинающие компании стараются «добежать» до производителя и завязать с ним долгосрочные отношения. Зарубежные производители мяса, как и наши соотечественники, занимаются исключительно производством. Далеко немногие готовы к экспорту, т. к. просто не могут обеспечить и грамотно выстроить всю необходимую логистическую цепочку доставки продукции за рубеж. Каждый должен заниматься своим делом, которое умеет делать лучше других. Экспортом продукции занимаются мировые трейдеры, которых не так много, но которые хорошо знают и умеют четко и правильно обеспечить жизнедеятельность всей системы поставок. Этот принцип работы стоял в основе нашей деятельности. Когда работаешь с таким мировым трейдером, то именно он помогает в осуществлении поставок, берет на себя ответственность и возможные риски. И это правильный подход.

Татьяна Николаевна, общаясь с директорским корпусом многих предприятий, мне не раз приходилось слышать, как они тщательно выбирают своего партнера, досконально изучают его производство, знают обо всем, что происходит у производителя продукции. Именно такой подход они считают исключительно верным. Вы говорите о другом построении бизнеса.

Что ж, каждый выбирает свой путь. Это иллюзия, которой страдают руководители многих компаний, полагая, что если они придут к иностранному поставщику на завод, то это обеспечит им отлаженную работу и своевременные отгрузки продукции. Когда они вдоволь набегаются, столкнутся с проблемами качества, отгрузками, необязательностью исполнения взятых на себя обязательств, то, в конце концов, теряют деньги и вынуждены уходить с рынка. Я знаю немало иностранных заводов, которые ветеринарная служба закрыла за несоответствие качества продукции российским стандартам, а если это единственный завод? Качество ввозимой продукции — гарантия здоровья и безопасности населения, и это главное.

На мой взгляд, работа с мировыми трейдерами — наиболее правильный путь построения бизнеса импортных поставок мяса.

Но существуют ли в такой системе инструменты влияния на поставщика?

179_article_2.jpgБезусловно. За качество поставляемой продукции я всегда могу спросить у своего поставщика. И если контракт не исполняется, возникают какие то проблемы, то я прошу отреагировать на мою претензию, и меня непременно услышат. А трейдер имеет возможность обеспечить поставку от другого производителя. Причем я не пытаюсь лобировать ситуацию, чтобы заставить принять продукцию плохого качества, а стремлюсь так влиять на поставщика, чтобы он был вынужден улучшить качество своей продукции.

Вы говорите об ответственности и гражданской позиции.

Я живу и работаю в России и не хочу торговать продукцией сомнительного качества. И если хотите, то это действительно гражданская позиция нашей компании.

Расскажите, пожалуйста, о ваших стратегических партнерах.

Сегодня мы поставляем в Россию продукцию компании «JBS» (бренд «Бертин») — это лучшее, что есть в Бразилии. Наш Бразильский партнер JBS, возглавляемый семьей Батисто, — крупнейший мировой производитель. «Продконтракт» на 70 % принадлежит этой компании. Наша квота составляет 18 тыс. т, и примерно 50 % — ввоз без квоты. Это достойный бренд, и продукция действительно хорошего качества.

Сотрудничество с компанией «Фримо» (Монако), возглавляемой г-ном Мирко Альбизетти, началось 16 лет назад. «Фримо» осуществляет по всему миру закупки мяса, которое пользуется неизменным спросом у производителей мясных продуктов.

В настоящее время мы работаем по разным схемам: по квоте и без нее, т. е. пользуемся любой возможностью осуществить поставку мяса в Россию. Как известно, квота может быть увеличена за счет бесквотного ввоза продукции. Поясню, если я ввожу товар без квоты, то плачу повышенную пошлину — таковы правила игры. Только на следующий год определенный процент от бесквотного ввоза добавляется к основной квоте, т. е. увеличивает ее, что помогает компании зарабатывать прибыль.

Таким образом, вы планируете работу завтрашнего дня компании?

Совершенно верно. Увеличивая сегодняшний оборот ввоза продукции, мы зарабатываем квоту на следующий год. Все крупные игроки нашего рынка отлично знают, что «Продконтракт» всегда зарабатывает себе квоту. Конечно, это сложный бизнес, но нам никто и не обещал легкой жизни.

Кто является потребителем вашей продукции?

В формате одной статьи перечислить наших потребителей — нереально. Наша продукция поступает во все регионы России, вплоть до Владивостока и Хабаровска. Мы не работаем с ритейлом, этим занимаются другие. В среднем наша компания ввозит в Россию примерно 5,3 % от всего ввозимого оборота мяса говядины.

Татьяна Николаевна, в советские времена поставки продуктов питания регулировались структурой Министерства торговли. Кто сегодня определяет, какие объемы мяса и куда требуется поставить в тот или иной регион? Как выстраиваются отношения поставщик — потребитель?

Вообще то отношения на рынке регулируют спрос, цены и деньги. Все остальное — мешает. В принципе, должны быть выстроены нормальные правила поведения на рынке, во взаимоотношениях с контролирующими органами, ветеринарной и санитарной службой, таможней. Если государством предусмотрено квотирование, то и правила этой игры должны быть известны и прозрачны. Что же касается всего остального, то надо четко понимать, что экономику нельзя регулировать окриком. Нельзя сказать ценам — «стоп», нельзя запретить заниматься ввозом потребительских товаров. Это нормальные товарные отношения, существующие во все времена. В противном случае непременно найдется игрок, готовый рискнуть. И это тоже его право, это право каждого бизнесмена — купить товар и продать его. Знаете, как переводится слово «спекулировать»? — Размышлять. Никто не вправе запретить нам размышлять, где купить товар и как его продать. Каждый вправе самостоятельно принимать эти решения. Более того, запрет всегда ведет к дефициту. И если мы хотим создать дефицит, тогда действительно нужно регулировать. История показывает, как только нам запрещали импорт, не предлагая отечественного товара, цены тут же резко взлетали вверх. Бизнес так устроен, что он всегда будет искать пути обхода таких запретов. Поэтому нужны весьма разумные границы регулирования в сочетании с грамотным пониманием механизма работы экономики.

Во всем мире квотирование товара — нормальный рыночный механизм. Рынок всегда готов самостоятельно отрегулировать количество требуемого продукта, человеку надо предоставлять выбор, и он сам решит, что ему взять — говядину или более дешевое мясо птицы. И это тоже вопрос цены.

Другое дело — вопрос качества продукта. Здесь люди могут оказаться бессильны, так как далеко не все являются специалистами по качеству того или иного продукта питания. Эти вопросы лежат в области компетентности и совести производителя. К сожалению, иногда у производителя срабатывает алчность и желание заработать «по-крупному», в результате на прилавках магазинов появляются не мясные, а мясосодержащие продукты, а вместо натурального молока — молокосодержащие продукты.

Как вы относитесь к этой категории продуктов питания?

Отрицательно, и это настоящая катастрофа. Мы часто говорим о социальной ответственности бизнеса. Только зачастую социальная роль бизнеса интерпретируется как оказание помощи детским домам, спорту, церкви. Это нужно, но это меценатство. Социальная ответственность бизнеса — не вступать в конфликт с обществом. И если бизнес социально направленный, он производит товар, за который общество ему благодарно. Тогда общество готово его признать как добросовестного производителя. А это дорогого стоит.

Сегодня общественная организация «Деловая Россия» инициирует создание СРО поставщиков и переработчиков мяса. Это может стать неким разрешением конфликта бизнеса и общества.

Какими функциями будут наделены такие СРО?

В таком сообществе поставщики и производители мяса будут отвечать за равных себе партнеров по бизнесу перед всей организацией. Это своего рода поручительство, что произведенный тобой продукт будет непременно качественным. В ином случае ты будешь исключен из сообщества. Если ты не являешься членом СРО, значит произведенная тобой продукция может подвергаться сомнению в отношении качества.
Только такой подход сможет навести порядок среди поставщиков и производителей продовольствия и фармацевтической продукции и т. п. Это и есть социальная ответственность бизнеса перед обществом.

Предложенная инициатива нашла поддержку?

Само по себе создание СРО находит поддержку в среде добросовестных производителей, но таковых немного. Другое дело, что многие производители в силу разных причин не готовы (или не хотят) стать членами СРО. Спросите, почему? Ответ прост: сегодня производитель настолько «развращен» своими доходами, что попросту не готов их сокращать, ведь членство в СРО потребует соблюдать необходимые нормативы. К сожалению, рынок перенасыщен дешевым суррогатом и контрафактом. Сейчас почти в каждом подвале можно открыть производство пельменей или колбасных изделий. И никакое регулирование здесь не помогает, они растут как грибы после дождя. Конечно, есть честные и добросовестные производители, такие как «Богатырь», «Велком» и др., выпускающие продукты отличного качества. Но как им трудно! Выпускать действительно качественный продукт очень сложно, и выживать на этом рынке непросто. Думаю, только такое сообщество, как СРО, может справиться с ситуацией. Членство в этой организации — гарантия добросовестности производителя. Подобных СРО может быть много, буквально в каждом городе, где они смогут контролировать свою «территорию», пресекая деятельность производителей «из подворотни».

Членство в СРО — это не знак качества, а заявление: «Я — честный производитель».

Расскажите о вашем новом проекте. Как родилась его идея?

Она сформировалась на основании спроса и знания рынка. Наш новый проект — организация производства говядины в России. Суть проекта в следующем: организовать в Калмыкии производство бескостной говядины. Этот регион всегда занимался выращиванием крупного рогатого скота, который пасется на экологически чистых, степных пастбищах. Пользуясь случаем, я хочу выразить свою благодарность главе Калмыкии Орлову Алексею Маратовичу, Председателю правительства Ивановой Людмиле Николаевне, которые поддержали нашу инициативу. Проект очень сложный и многоступенчатый, требующий открытия многих параллельных производств. Ведь чтобы этот бизнес был рентабельным, он должен быть практически безотходным, и значит, надо также заниматься обработкой шкур, костей и других побочных продуктов, которые должны давать доход. Но и продукцию надо не только произвести, причем по конкурентной цене, но и найти рынок сбыта. И эти функции мы тоже берем на себя.

Как вы планируете обеспечить предприятие сырьем?

Мы рассматриваем развитие животноводства в этом регионе как концепцию развития фермерства, и, соответственно, применяем различные системы финансирования фермеров. Такой индивидуальный подход к фермерским хозяйствам должен стимулировать их деятельность и давать возможность развиваться. В любом случае мы гарантируем сбыт произведенной ими продукции. Это продуктивный и окупаемый вид бизнеса (в среднем бычок вырастает за 15 16 месяцев).

В настоящее время уже подписано общее соглашение с главой администрации Калмыкии, выделена земля. Сейчас разработан технологический проект.

Калмыкия выбрана не случайно?

На сегодняшний день там насчитывается 606 тыс. голов скота. Есть где развернуться. Причем мы нацелены не только на переработку, но и на воспроизводство поголовья животных. Новые градообразующие предприятия, по нашему мнению, позволят экономике Калмыкии развиваться более динамично.

Вы уверены, что такой серьезный проект получит свое развитие?

Я знаю, что все получится. Это абсолютно реальный проект. Я тоже реальный человек и считаю все: сколько стоит мясо, сколько переработка побочных продуктов. Моя задача — получить доход с оставшихся 50 % живого веса бычка, т. е. необходимо проработать каждый элемент животного, понять, до какой глубины переработки можно дойти. К примеру, те же шкуры можно засолить и достаточно дешево продать. Но есть и другой вариант: снять с них жир, обработать специальными составами и предложить производителю кожевенной промышленности готовый полуфабрикат. А это уже другая добавочная стоимость. Сегодня все эти вопросы находятся на стадии проектирования, т. е. мы пытаемся на этом этапе просчитать возможные результаты.

Насколько я понимаю, останавливаться на достигнутом вы не собираетесь?!

Я вижу, что сегодня многие крупные импортеры стали серьезными игроками в агропромышленном бизнесе. И это тоже социальная ответственность бизнеса. Бизнесмен должен мыслить по государственному. Я считаю, что если ты импортер и сумел на этом заработать и государство тебе создало условия для успешного ведения торговых сделок, то необходимо вкладывать деньги в развитие сельского хозяйства. Сегодня мы намерены развивать собственное производство в России, и, думаю, у нас все получится. Нет, я в этом уверена!